Dedal zbudował skrzydła, które pozwoliły człowiekowi zrobić coś, co przez tysiące lat należało wyłącznie do świata marzeń. Oderwać się od ziemi. Konstrukcja była genialna. Pióra połączone woskiem uniosły człowieka w powietrze, a więc technologia, jeśli wolno użyć tego współczesnego słowa wobec jednego z najstarszych mitów naszej cywilizacji, zadziałała. Dedal wiedział jednak, że sama możliwość lotu nie oznacza jeszcze, że można lecieć dowolnie. Ostrzegł Ikara przed morzem i przed słońcem, wyznaczając mu granice, w których niezwykłe narzędzie pozostawało bezpieczne. Ikar poleciał. A później uwierzył, że skoro technologia pozwoliła mu wznieść się tak wysoko, pozwoli mu wznieść się jeszcze wyżej. Wosk zaczął się topić. Historia, którą znamy od dzieciństwa jako opowieść o pysze i nieposłuszeństwie, ma dzisiaj jeszcze jedno, zaskakująco aktualne znaczenie.
Najlepsza technologia nie zastępuje rozumu człowieka, który ma wiedzieć, dokąd zmierza, po co jej używa i gdzie znajdują się granice jej możliwości.
Kilka tysięcy lat później przedsiębiorstwa przemysłowe nadal próbują o tym zapominać. Tyle że dzisiejszy Dedal nie buduje skrzydeł. Buduje ERP, MES, APS, cyfrowe bliźniaki, automatyczne linie produkcyjne, systemy predykcyjne i rozwiązania wykorzystujące sztuczną inteligencję. A współczesny Ikar coraz częściej siedzi w sali zarządu.
Kiedy technologia staje się obietnicą
Jeszcze kilkanaście lat temu cyfrowa transformacja była dla wielu przedsiębiorstw planem na przyszłość. Dzisiaj jest jednym z głównych kierunków rozwoju przemysłu. Według danych przywoływanych przez Deloitte 98 proc. badanych producentów w głównych regionach gospodarczych świata rozpoczęło już swoją drogę cyfrowej transformacji, a wydatki technologiczne stanowiły w 2024 roku około 30 proc. ich budżetów operacyjnych. Trudno się temu dziwić. ERP potrafi połączyć finanse, sprzedaż, zakupy, magazyny i produkcję. MES pokazuje w czasie rzeczywistym, co dzieje się na maszynach. APS może przeliczać warianty planu szybciej niż zespół planistów zdąży zakończyć spotkanie. Algorytmy analizują miliony danych, a sztuczna inteligencja wkracza właśnie w obszary, które jeszcze niedawno wydawały się domeną ludzkiego doświadczenia.
Technologia naprawdę potrafi tworzyć wartość. Badani przez Deloitte producenci korzystający ze smart manufacturing raportowali poprawę produkcji i produktywności oraz uwolnienie dodatkowych zdolności wytwórczych. Problem zaczyna się więc nie wtedy, kiedy wierzymy w technologię.
Problem zaczyna się wtedy, kiedy oczekujemy od niej rozwiązania problemów, które technologiczne nigdy nie były
Przez wiele lat uczestniczyłem zarówno w projektowaniu systemów informatycznych, jak i później w zarządzaniu przedsiębiorstwami przemysłowymi, w których takie systemy wdrażano i rozwijano. Dzięki temu mogłem oglądać cyfryzację z dwóch stron ekranu. Widziałem projekty, które fundamentalnie zmieniały sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Widziałem również bardzo drogie systemy, które po miesiącach wdrożenia robiły szybciej, dokładniej i znacznie bardziej elegancko… dokładnie to, co przedsiębiorstwo wcześniej robiło źle. Zrozumiałem, że cyfrowy porządek nie powstaje automatycznie z organizacyjnego chaosu. Można bowiem zinformatyzować bałagan. Można zautomatyzować zbędną czynność. Można stworzyć dashboard pokazujący niewłaściwy KPI. Można za pomocą APS perfekcyjnie zaplanować proces, który od początku został źle zaprojektowany. Można wreszcie wykorzystać sztuczną inteligencję do podejmowania coraz szybszych decyzji, nie odpowiadając wcześniej na pytanie, czy są to decyzje właściwe. Komputer nie ma bowiem szczególnej niechęci do złych procesów. Potrafi je wykonywać z imponującą wydajnością.
Najpierw proces potem system
Jednym z najbardziej kosztownych błędów transformacji cyfrowej jest rozpoczynanie jej od technologii. Pojawia się potrzeba zmiany, więc zaczynają się prezentacje dostawców. Porównujemy funkcjonalności, licencje, architekturę, integracje, chmurę, interfejsy i harmonogram wdrożenia. Powstaje budżet projektu, komitet sterujący i piękna prezentacja pokazująca, jak przedsiębiorstwo będzie wyglądało po uruchomieniu systemu.
Tyle, że pytanie najważniejsze pojawia się czasem dopiero później: Jak właściwie powinno działać to przedsiębiorstwo? A przecież właściwa kolejność powinna być odwrotna. Najpierw trzeba zobaczyć, gdzie rzeczywiście powstaje wartość, gdzie tracimy czas, materiał i pieniądze, dlaczego informacja wędruje pomiędzy działami, kto podejmuje decyzję, kto ponosi za nią odpowiedzialność i które procesy istnieją dlatego, że są potrzebne, a które tylko dlatego, że „zawsze tak było”.
Dopiero wtedy możemy sensownie zapytać, jakiej technologii potrzebujemy. Współczesne podejścia do transformacji coraz wyraźniej traktują ją jako przebudowę sposobu funkcjonowania organizacji, a nie jednorazowe wdrożenie technologii. Informatyzacja źle zaprojektowanego procesu nie naprawia go. Nadaje mu jedynie cyfrową formę.
Najtrudniejszego modułu nie ma w ofercie
W projektach cyfrowych istnieje pewien paradoks.Technicznie najtrudniejsze elementy projektu można zaprojektować, zaprogramować, skonfigurować i przetestować. Znacznie trudniej zaprogramować przedsiębiorstwo. Bo transformacja wymaga, aby sprzedaż, produkcja, logistyka, technologia i finanse zaczęły korzystać z tych samych danych, choć przez lata każdy dział stworzył własną wersję rzeczywistości.
Wymaga, aby kierownik zaufał informacji z systemu, nawet jeżeli przeczy ona jego intuicji, ale jednocześnie potrafił zakwestionować system wtedy, gdy dane są błędne. Wymaga wreszcie, aby ktoś przestał jedynie posiadać informację, a zaczął brać odpowiedzialność za decyzję, która z niej wynika. I właśnie dlatego najtrudniejszym elementem transformacji cyfrowej bardzo często nie jest integracja systemów.
Jest nim integracja ludzi. Technologia jest już dostępna, natomiast ograniczeniem coraz częściej stają się gotowość organizacji, kompetencje oraz zdolność przeprojektowania pracy i sposobu podejmowania decyzji. Można kupić licencję, serwer, robota i algorytm. Nie można kupić dojrzałości organizacyjnej w pakiecie wdrożeniowym.
Więcej danych nie zawsze oznacza więcej wiedzy
Nigdy wcześniej przedsiębiorstwa nie wiedziały o sobie tak wiele. Każde zamówienie, operacja produkcyjna, przestój, brak jakościowy, ruch materiału i faktura pozostawiają cyfrowy ślad. Możemy mierzyć OEE, Lead Time, OTIF, WIP, rotację zapasów, wykorzystanie zdolności, koszty jednostkowe i dziesiątki innych parametrów niemal w czasie rzeczywistym.
To ogromna przewaga. Pod jednym warunkiem. Że wiemy, co właściwie mierzymy i po co. Bo dashboard nie bierze odpowiedzialności za wynik. Algorytm nie rozwiąże konfliktu pomiędzy sprzedażą premiowaną za przychód a produkcją rozliczaną z wydajności. ERP niezdecyduje, czy klient generujący największy obrót rzeczywiście tworzy dla przedsiębiorstwa wartość.
MES pokaże przestój maszyny, ale nie odpowie sam z siebie, czy jego źródłem jest awaria, brak materiału, zły plan czy decyzja inwestycyjna podjęta trzy lata wcześniej. Dane są paliwem współczesnego przedsiębiorstwa. Ale nadal potrzebny jest ktoś, kto wie, dokąd chce jechać.
Ikar nadal leci
I tutaj warto wrócić na moment do naszego mitu.Skrzydła Dedala nie były porażką technologii. Były jej triumfem. Człowiek poleciał. Katastrofa zaczęła się dopiero wtedy, kiedy niezwykła możliwość została pomylona z przekonaniem, że skoro możemy zrobić więcej, to znaczy, że powinniśmy zrobić wszystko. Współczesny przemysł stoi dziś przed podobną pokusą. Możemy mierzyć niemal wszystko.Możemy automatyzować coraz więcej. Możemy przekazywać algorytmom kolejne decyzje oraz budować fabryki, w których człowiek coraz rzadziej dotyka produktu. I powinniśmy z tych możliwości korzystać, ponieważ przedsiębiorstwo, które świadomie odwróci się od cyfryzacji, automatyzacji i AI, będzie miało coraz większy problem z utrzymaniem konkurencyjności. Ale pomiędzy „możemy” a „powinniśmy”nadal znajduje się najważniejszy element każdego systemu zarządzania. Człowiek podejmujący decyzję.
Moja filozofia zarządzania
Nie wierzę w konflikt pomiędzy człowiekiem a technologią. Wierzę w przedsiębiorstwa, w których jedno wzmacnia drugie. Strategia powinna określać, dokąd zmierzamy. Procesy powinny opisywać, w jaki sposób tworzymy wartość. Technologia powinna zwiększać szybkość, jakość i skalę działania. Dane powinny pozwalać nam widzieć rzeczywistość wcześniej i dokładniej. Ale odpowiedzialność za to, po co, dokąd i dlaczego, nadal pozostaje po stronie ludzi. Dlatego transformacja cyfrowa nie powinna zaczynać się od pytania: „Jaki system kupimy?” Powinna zaczynać się od znacznie trudniejszego: „Jakim przedsiębiorstwem chcemy być i co musimy zmienić, żeby nim zostać?”. Dopiero wtedy technologia przestaje być kosztownym symbolem nowoczesności, a staje się inwestycją zdolną zwiększać produktywność, poprawiać przepływ informacji, uwalniać zdolności produkcyjne, skracać Lead Time i budować trwałą przewagę konkurencyjną.
Dedal dał Ikarowi skrzydła. Nie mógł jednak przekazać mu własnego rozsądku. Po kilku tysiącach lat technologia zmieniła się niewyobrażalnie. Ta zasada nie zmieniła się wcale. Najlepsze skrzydła nie uratują organizacji, która nie wie, dokąd chce lecieć.
Fot. Pixabay