Grupa Azoty zmaga się z zadłużeniem przekraczającym 11 mld zł i serią strat trwającą już jedenasty kwartał z rzędu. Nietrafione inwestycje – Polimery Police za 7,5 mld zł i blok węglowy w Puławach za 1,1 mld zł – oraz kontrowersyjne zakupy gazu od Orlenu doprowadziły spółkę na skraj kryzysu. Nowa strategia stawia na chemię obronną, a technologie CCU (wychwytu i wykorzystania CO₂) pozostają na marginesie.
- Flagiowe inwestycje okazały się finansowymi katastrofami. Polimery Police – projekt rozszerzony z 1,7 mld zł do 7,5 mld zł – nigdy nie osiągnął zakładanych celów, a spółka próbuje sprzedać udziały Orlenowi za ułamek wartości.
- Nowa strategia stawia na chemię obronną, nie na zieloną transformację. W sierpniu 2025 roku Grupa Azoty podpisała list intencyjny z PGZ w sprawie produkcji nitrocelulozy, nitrogliceryny i nitroguanidyny – kluczowych surowców dla amunicji.
- Brak kapitału i wsparcia publicznego blokują transformację. Zadłużenie spółki sięga 11 mld zł, a straty za 2023 rok wyniosły blisko 3 mld zł.
Najbardziej dotkliwym przykładem nietrafionych decyzji inwestycyjnych w polskiej chemii jest projekt Polimery Police. Inwestycja, która miała być flagowym projektem rządu PiS i sposobem na wejście Grupy Azoty w nowy, petrochemiczny obszar działalności, dziś ciąży spółce finansowo niczym kamień młyński. Pierwotnie zakładano budowę instalacji wytwarzającej wyłącznie propylen z budżetem 1,7 mld zł. W czerwcu 2017 roku podjęto jednak decyzję o rozszerzeniu zakresu i przyjęto wariant polipropylenowy, obejmujący budowę kompleksu petrochemicznego składającego się z instalacji PDH (odwodornienia propanu), instalacji do produkcji polipropylenu, portu wraz z bazą zbiorników oraz instalacji pomocniczych.
Ostateczny budżet tego zadania inwestycyjnego wyniósł około 7,5 mld zł, a projekt pochłonął już kwotę przekraczającą 7,5 mld zł. Z uwagi na opóźnienia w budowie – projekt miał ruszyć na początku 2023 roku – kryzys surowcowy i spadek popytu na polipropylen, inwestycja nigdy nie osiągnęła zakładanych celów biznesowych. Jak wynika z wypowiedzi sekretarz stanu w Ministerstwie Aktywów Państwowych Elizy Zeidler, decyzje inwestycyjne były niedopasowane do realnych możliwości finansowych grupy i oparte na ryzykownych, nierealistycznych założeniach biznesowych.
Mimo że w 2024 roku instalacje PDH i PP w Policach rozpoczęły rozruch i wyprodukowały ponad 200 tys. ton polipropylenu, projekt wciąż nie generuje dodatnich przepływów pieniężnych i wymaga stabilnych dostaw propanu. Dziś Grupa Azoty stara się sprzedać udziały w tym projekcie Orlenowi za kwotę nieco ponad 1 mld zł – czyli za ułamek poniesionych nakładów. W listopadzie 2025 roku zarząd spółki złożył zawiadomienie do prokuratury w sprawie podejrzenia wyrządzenia spółce szkody majątkowej w wielkich rozmiarach poprzez niegospodarne zarządzanie tym projektem.
Blok węglowy w Puławach. Inwestycja sprzeczna z duchem czasu za 1,1 mld zł
Równolegle do petrochemicznych ambicji, Grupa Azoty realizowała drugą kapitałochłonną inwestycję: blok węglowy w Puławach. Rozpoczęta w 2019 roku budowa bloku o mocy 100 MW – początkowo planowano gaz, ostatecznie postawiono na węgiel – miała kosztować około 1,1 mld zł i zakończyć się w 2022 roku. Dziś projekt jest wielokrotnie opóźniony, a jego ukończenie – według planów – przewidziane jest na 2025 rok. Umowa była wielokrotnie aneksowana i kosztownie renegocjowana, a opóźnienia doprowadziły do sporów sądowych i wielomilionowych roszczeń.
Wybór węgla jako paliwa w dobie rosnących cen uprawnień do emisji CO₂ i unijnej presji na dekarbonizację jest dziś krytykowany jako niedopasowany do potrzeb spółki. Jak podkreślono w Sejmie, decyzje te były elementem szerszego problemu – podejmowania inwestycji bez uwzględnienia długoterminowych trendów rynkowych i regulacyjnych.
Gaz droższy o miliard. Kontrowersyjne zakupy od Orlenu
Trzecim filarem, na którym opiera się dramatyczna sytuacja finansowa Grupy Azoty, są decyzje dotyczące zakupu gazu ziemnego w latach 2022-2023. Według ustaleń obecnego zarządu, gaz zabezpieczano poprzez kontrakty terminowe na rażąco niekorzystnych warunkach, mimo że zakupy po cenach spotowych były niemal o miliard złotych tańsze. Zakupy te realizowane były od spółki Orlen, a decyzje podejmowano – jak wynika z dokumentów – bez właściwej dokumentacji, autoryzacji i wbrew analizom.
W tej sprawie również złożono zawiadomienie do prokuratury. Łączna strata netto Grupy Azoty za 2023 rok sięgnęła blisko 3 mld zł, a seria strat trwa już jedenasty kwartał z rzędu, sięgając łącznie 5,6 mld zł.
Nowa strategia. Chemia dla obronności jako koło ratunkowe
W obliczu kryzysu finansowego, w listopadzie 2025 roku Grupa Azoty ogłosiła nową strategię do 2030 roku. Oprócz tradycyjnego segmentu nawozowego i logistyki chemicznej, spółka wskazała dwa nowe obszary: chemię dla obronności oraz zaawansowaną chemię. Kluczowym elementem strategii obronnej jest uruchomienie produkcji nitrocelulozy, nitrogliceryny i nitroguanidyny – kluczowych surowców do produkcji prochu wielobazowego i amunicji. Polska obecnie nie produkuje tych komponentów, a armia jest uzależniona od importu.
W sierpniu 2025 roku Grupa Azoty podpisała list intencyjny z Polską Grupą Zbrojeniową, Mesko oraz Agencją Rozwoju Przemysłu w sprawie zwiększenia produkcji materiałów wybuchowych. Planowana jest budowa fabryki nitrocelulozy i prochów wielobazowych, której uruchomienie przewidziane jest na początek 2029 roku. Spółka szacuje, że ten segment może w perspektywie 2030 roku generować obroty rzędu 0,6-0,8 mld zł przy marży EBITDA na poziomie 40-50 proc. To pokazuje, że priorytetem nie jest dziś transformacja w kierunku zielonej chemii, ale szybkie generowanie gotówki i stabilizacja finansowa.
CCU. Technologia, która mogłaby zmienić oblicze polskiej chemii
Technologie CCU polegają na wychwycie dwutlenku węgla i wykorzystaniu go jako surowca do produkcji paliw syntetycznych, metanolu, polioli, polimerów czy innych produktów chemicznych. W przeciwieństwie do CCS, które zakłada wyłącznie składowanie CO₂, CCU wpisuje się w model gospodarki o obiegu zamkniętym, gdzie emisje stają się zasobem. Dla polskiego przemysłu chemicznego CCU ma szczególne znaczenie. Zakłady takie jak Grupa Azoty są znaczącymi emitentami CO₂. Wykorzystanie własnych emisji do produkcji paliw lub metanolu pozwoliłoby zamknąć obieg węgla i ograniczyć koszty zakupu uprawnień do emisji. Grupa Azoty posiada instalacje do produkcji amoniaku i nawozów, które wymagają wodoru. Produkcja metanolu z CO₂ przy użyciu wodoru mogłaby być zintegrowana z istniejącą infrastrukturą. Polska dysponuje portami morskimi w Policach i Świnoujściu, które mogą służyć jako huby do dystrybucji paliw syntetycznych na rynek europejski.
Dlaczego w Polsce nie ma jeszcze dużych projektów CCU? 4 bariery
Mimo ogromnego potencjału, w polskich zakładach chemicznych brakuje dziś zaawansowanych projektów CCU. Po pierwsze, brak kapitału na inwestycje. Grupa Azoty, zadłużona na ponad 11 mld zł i zmagająca się z serią strat, nie ma dziś zdolności finansowej do realizacji kapitałochłonnych projektów dekarbonizacyjnych. Priorytetem jest przetrwanie, a nie transformacja. W nowej strategii do 2030 roku, zielona chemia nie pojawia się jako kluczowy filar – ustępując miejsca chemii dla obronności.
Po drugie, decyzja o budowie bloku węglowego w Puławach pokazuje, że w momencie podejmowania kluczowych decyzji inwestycyjnych w minionej dekadzie, priorytetem nie było przygotowanie się na zieloną transformację, ale wykorzystanie tanich paliw kopalnych. Dziś ta inwestycja ciąży spółce i jest sprzeczna z kierunkiem, w którym zmierza UE.
Po trzecie, brak wsparcia publicznego dla projektów demonstracyjnych. W przeciwieństwie do Niemiec czy Holandii, gdzie rządy uruchomiły dedykowane programy wsparcia dla CCU/CCS, w Polsce nie ma systemowego wsparcia dla tego typu projektów. Fundusze unijne, takie jak Fundusz Innowacyjny, są dostępne, ale wymagają zaangażowania własnego kapitału, którego spółkom brakuje.
Po czwarte, niski priorytet w strategiach korporacyjnych. Nowa strategia Grupy Azoty koncentruje się na stabilizacji finansowej, rozwoju segmentu obronnego i optymalizacji kosztów. Zielona chemia, choć deklaratywnie obecna, nie została wskazana jako filar wzrostu w perspektywie 2030 roku. To znacząco różni polskiego lidera branży od zachodnich konkurentów, którzy już dziś inwestują w instalacje CCU na skalę przemysłową.
Potencjał polskich zakładów. Co można zrobić, gdyby znalazły się środki?
Gdyby sytuacja finansowa Grupy Azoty uległa poprawie, a pojawiło się wsparcie publiczne dla transformacji, Polska dysponuje infrastrukturą i kompetencjami, które mogłyby stać się fundamentem dla rozwoju CCU. Grupa Azoty dysponuje rozbudowaną infrastrukturą portową – w szczególności portem w Policach, który po inwestycji w Polimery Police został znacząco rozbudowany. Port ten posiada nabrzeża do obsługi statków morskich, bazę zbiorników oraz połączenia kolejowe. Mógłby pełnić funkcję hubu do importu surowców, na przykład zielonego wodoru, lub eksportu gotowych paliw syntetycznych.
Zakłady w Tarnowie, Puławach, Kędzierzynie-Koźlu i Policach generują znaczące emisje CO₂, głównie z produkcji amoniaku i nawozów. Równocześnie proces produkcji amoniaku wymaga wodoru – który jest już wytwarzany na miejscu z gazu ziemnego. W perspektywie przejścia na zielony wodór z elektrolizy zasilanej OZE lub niebieski wodór z gazu ziemnego z CCS, zakłady te mogłyby stać się centrami produkcji metanolu z CO₂.
W Polsce działają ośrodki badawcze – takie jak Instytut Metali Nieżelaznych w Gliwicach czy politechniki – które prowadzą badania nad technologiami wychwytu i utylizacji CO₂. Brakuje jednak ich ścisłej współpracy z przemysłem na skalę komercyjną.
Wiele wskazuje na to, że przyszłość petrochemicznych aktywów Grupy Azoty, w tym Polimerów Police, związana jest z Orlenem. Płocki koncern prowadzi już prace nad biopaliwami i paliwami syntetycznymi, a jego potencjał finansowy jest nieporównywalnie większy. Przejęcie przez Orlen instalacji w Policach mogłoby otworzyć drogę do wspólnych projektów CCU, wykorzystujących zarówno emisje z rafinerii, jak i z zakładów chemicznych. Jak dotąd jednak rozmowy koncentrują się na ratowaniu projektu, a nie na jego transformacji w kierunku zielonej chemii.
3 scenariusze dla polskiej chemii. CCU, broń albo upadek
W scenariuszu pesymistycznym Grupa Azoty nie wychodzi z kryzysu finansowego, a kolejne kwartały przynoszą straty. Brak środków na inwestycje sprawia, że technologie CCU pozostają poza zasięgiem. Spółka koncentruje się na produkcji nawozów, której rentowność jest uzależniona od cen gazu, oraz na kontraktach zbrojeniowych, które nie wymagają głębokiej transformacji. W perspektywie 2030 roku Polska traci pozycję lidera w regionie na rzecz niemieckich i holenderskich producentów, którzy już dziś budują instalacje CCU/CCS.
W scenariuszu pośrednim segment obronny – nitroceluloza, prochy – rzeczywiście generuje oczekiwane przychody i marże, stabilizując sytuację finansową Grupy Azoty. Umożliwia to rozpoczęcie prac koncepcyjnych nad pierwszymi projektami CCU, wspieranymi środkami z Funduszu Innowacyjnego. Powstają pierwsze instalacje pilotażowe do produkcji metanolu z CO₂, a Polska odrabia zaległości wobec zachodnich konkurentów. Scenariusz ten wymaga jednak konsekwentnej polityki inwestycyjnej i wsparcia publicznego, którego dziś brak.
W scenariuszu optymistycznym Orlen przejmuje petrochemiczne aktywa Grupy Azoty, włączając je do swojej strategii zrównoważonego rozwoju. Dzięki kapitałowi i know-how płockiego koncernu, instalacje w Policach zostają zmodernizowane do produkcji paliw syntetycznych z CO₂. Powstaje polski hub zielonej chemii, wykorzystujący port morski w Policach do eksportu na rynek europejski. Grupa Azoty koncentruje się na nawozach i chemii obronnej, a jej sytuacja finansowa ulega stabilizacji. To scenariusz najbardziej korzystny dla transformacji, ale wymagający od Orlenu nie tylko przejęcia długów, ale także strategicznej decyzji o wejściu w CCU na dużą skalę.
Polska chemia na zakręcie
Polski przemysł chemiczny, a w szczególności Grupa Azoty, znajduje się dziś w punkcie zwrotnym. Z jednej strony zalegająca spuścizna nietrafionych inwestycji w petrochemię i węgiel, z drugiej – nowa strategia stawiająca na chemię obronną, która ma ratować finanse i zapewnić bezpieczeństwo państwa. Technologie CCU – choć obiecujące i potencjalnie kluczowe dla długoterminowej konkurencyjności – pozostają na marginesie zainteresowania, odsuwane na rzecz doraźnych potrzeb.
Kluczowymi barierami dla wdrożenia CCU w polskich zakładach chemicznych są brak kapitału – zadłużenie Grupy Azoty sięga 11 mld zł, a spółka notuje straty jedenasty kwartał z rzędu. W takich warunkach inwestycje w transformację są niemożliwe bez wsparcia zewnętrznego. Nowa strategia Grupy Azoty do 2030 roku wskazuje chemię obronną jako kluczowy filar rozwoju, nie wymieniając CCU wśród głównych kierunków. Blok węglowy w Puławach jest przykładem inwestycji sprzecznej z kierunkiem transformacji, która dziś obciąża spółkę i odciąga uwagę od zielonych technologii. W Polsce nie ma dedykowanego programu wsparcia dla CCU/CCS, który pomógłby przemysłowi w transformacji.
Odpowiedź na pytanie, czy Polska wykorzysta szansę na produkcję paliw syntetycznych i metanolu z CO₂, zależy dziś od dwóch czynników: stabilizacji finansowej Grupy Azoty oraz decyzji o potencjalnym przejęciu jej petrochemicznych aktywów przez Orlen, który mógłby nadać tym projektom nowy, zielony kierunek. Dopóki jednak priorytetem pozostaje ratowanie płynności i wchodzenie w zbrojeniówkę, zielona chemia będzie odkładana na później – a to później może nadejść zbyt późno, by Polska zdążyła dołączyć do grona liderów tej transformacji.
Opracowano na podstawie: wypowiedzi sekretarz stanu Elizy Zeidler, dokumentów sejmowych, strategii Grupy Azoty do 2030 roku, informacji o projektach Polimery Police i bloku węglowym w Puławach, doniesień o zawiadomieniach do prokuratury oraz analiz dotyczących technologii CCU.