Pokolenie Z, czyli osoby urodzone po 1997 roku, wkracza na rynek pracy z impetem, który zmienia reguły gry w wielu sektorach gospodarki. Prognozy wskazują, że do 2025 roku przedstawiciele tego pokolenia będą stanowić 27 procent siły roboczej w krajach OECD. Dla przemysłu – hut, fabryk, zakładów chemicznych – to wyzwanie szczególne. Sektor, który tradycyjnie kojarzy się z ciężką pracą fizyczną, hałasem i hierarchiczną strukturą, musi zmierzyć się z oczekiwaniami generacji wychowanej w cyfrowym świecie, dla której elastyczność, sens pracy i autentyczność są wartościami nadrzędnymi.

• Pokolenie Z jako pierwsze nie pamięta świata bez internetu – cyfrowa immersja kształtuje ich sposób myślenia i uczenia się. Dla nich hala fabryczna wyposażona w automatyzację i roboty jest środowiskiem naturalnym, a jej brak postrzegają jako zacofanie. Oczekują autentyczności – employer branding to nie wypolerowane filmiki, ale to, co praktykanci opublikują na TikToku po pierwszym tygodniu pracy. Przepaść między deklaracjami a rzeczywistością szybko wychodzi na jaw.
• Badania wśród polskich respondentów (649 osób) pokazują, że wynagrodzenie i możliwość awansu to kluczowe motywatory, ale nie jedyne. Niski poziom stresu i dobra atmosfera w pracy okazują się równie istotne, szczególnie dla kobiet. Bezpieczeństwo pracy, kultura BHP i dbałość o zdrowie pracowników nabierają szczególnego znaczenia w przemyśle, gdzie ryzyko wypadków jest realne. Work-life balance mimo systemu zmianowego staje się standardem.
• Przemysł ma swoje atuty: stabilność zatrudnienia w świecie gospodarki gig jest wartością, praca z nowoczesnymi systemami automatyki (Przemysł 4.0) przyciąga młodych, a namacalne efekty pracy dają poczucie sprawczości. Wyzwania to fizyczna uciążliwość, lokalizacja poza aglomeracjami oraz hierarchiczne struktury, które mogą zniechęcać osoby przyzwyczajone do płaskich organizacji.

Pokolenie Z jako pierwsze w historii nie pamięta świata bez powszechnego dostępu do internetu. Dla nich magnetofon czy dyskietka to eksponaty muzealne. Ta cyfrowa immersja kształtuje ich sposób myślenia, uczenia się i komunikacji. Są przyzwyczajeni do błyskawicznego dostępu do informacji, pracy z nowymi technologiami i ciągłej stymulacji cyfrowej. W kontekście przemysłu oznacza to, że młody pracownik nie tylko nie boi się nowych technologii, ale wręcz ich oczekuje. Hala fabryczna wyposażona w zaawansowane systemy automatyki, roboty współpracujące czy cyfrowe interfejsy do monitorowania procesów jest dla niego środowiskiem naturalnym, a nie egzotycznym. Brak tych elementów może być postrzegany jako zacofanie i sygnał, że firma nie nadąża za duchem czasu.

Młodzi ludzie wkraczający dziś do hut i fabryk kierują się wartościami, które dla poprzednich pokoleń nie zawsze były priorytetowe. Badania wyraźnie wskazują na kilka kluczowych obszarów. Autentyczność i transparentność to cechy, które Pokolenie Z ceni ponad wszystko. Jak trafnie ujmuje to Claire Huxley w raporcie Raconteur, employer branding to nie jest wymuskany filmik czy wypolerowana strona kariery – to nagranie na TikToku, które praktykant opublikuje po pierwszym tygodniu pracy, ton opinii na Glassdoor czy przepaść między tym, co firmy deklarują, a tym, co naprawdę czują ludzie w środku. Dla firm przemysłowych oznacza to, że nawet najlepiej przygotowana kampania rekrutacyjna nie uratuje sytuacji, jeśli codzienne doświadczenia pracowników są z nią sprzeczne.

Pokolenie Z jest najbardziej zróżnicowanym pokoleniem w historii i oczekuje, że miejsca pracy będą odzwierciedlać tę różnorodność. Firmy przemysłowe, często postrzegane jako bastiony męskiej, jednorodnej kultury, muszą aktywnie pracować nad budowaniem środowiska otwartego na różnice – płci, pochodzenia, światopoglądu. Młodzi pracownicy chcą być częścią organizacji, które mają pozytywny wpływ na świat. Dekarbonizacja, gospodarka o obiegu zamkniętym, etyczne łańcuchy dostaw – to nie są dla nich puste hasła, ale kryteria wyboru pracodawcy. Jak wynika z analiz MRINetwork, oczekują oni pracy, która oferuje cel, zrównoważony rozwój i możliwość wzrostu.

Pokolenie Z wnoszące do przemysłu swoje unikalne kompetencje to ludzie zorientowani na cel i otwarci na zmiany, dynamiczni, z wysoką samooceną, ale też realistyczni. Posiadają doskonałe umiejętności cyfrowe i językowe, co w zglobalizowanym przemyśle, często współpracującym z zagranicznymi partnerami, jest atutem nie do przecenienia. Są przyzwyczajeni do multitaskingu i innowacyjnego myślenia – potrafią łączyć różne role i zadania, myślą nieszablonowo. Skupiają się na zdobywaniu nowych doświadczeń – nie są skłonni do stagnacji; jeśli firma nie zapewni im rozwoju, sami go poszukają gdzie indziej.

Czego oczekują młodzi od pracy w przemyśle?

Aby skutecznie przyciągać młodych pracowników do hut, fabryk i zakładów chemicznych, trzeba zrozumieć, co jest dla nich naprawdę ważne. Badania przeprowadzone wśród polskich respondentów, obejmujące 649 osób, dostarczają konkretnych danych na temat czynników motywacyjnych istotnych dla Pokolenia Z. Tradycyjne założenie, że w przemyśle liczy się przede wszystkim dobra pensja, znajduje potwierdzenie w badaniach, ale nie jest to jedyny, ani nawet najważniejszy czynnik.

Wynagrodzenie i możliwość awansu to kluczowe motywatory, ale nie wyczerpują one listy oczekiwań. Młodzi ludzie chcą godziwie zarabiać i widzieć perspektywę rozwoju. Niski poziom stresu i dobra atmosfera w pracy okazują się równie istotne, szczególnie dla kobiet. Badania sugerują, że dla kobiet z Pokolenia Z te czynniki są ważniejsze niż dla mężczyzn, którzy częściej wskazują na wysokie wynagrodzenie. Bezpieczeństwo pracy – w przemyśle, gdzie ryzyko wypadków jest realne, kwestie BHP i dbałości o zdrowie pracowników nabierają szczególnego znaczenia. Młodzi ludzie oczekują, że pracodawca zapewni im nie tylko środki ochrony, ale także kulturę bezpieczeństwa. Work-life balance – mimo że praca w fabryce często wiąże się z systemem zmianowym, młodzi pracownicy oczekują możliwości godzenia życia zawodowego z prywatnym. Jak wynika z badań nad rynkiem pracy w Europie Środkowo-Wschodniej, elastyczność i możliwość pracy zdalnej, tam gdzie to możliwe, stają się standardem.

Praca w hucie, fabryce czy zakładzie chemicznym ma swoją specyfikę, która może być zarówno atutem, jak i barierą w przyciąganiu młodych. Do atutów przemysłu należy stabilność i przewidywalność – w świecie startupów i gospodarki gig, stabilne zatrudnienie w dużej firmie przemysłowej może być postrzegane jako wartość. Nowoczesne technologie – huty i fabryki przechodzą transformację 4.0. Praca z zaawansowanymi systemami automatyki, robotami, analizą danych to dla młodych ludzi atrakcyjna perspektywa. Konkretne efekty pracy – w przemyśle widać namacalne rezultaty swojego wysiłku. Dla osób, które potrzebują poczucia sprawczości, to ważny atut.

Do wyzwań należy fizyczna uciążliwość – praca w hałasie, pyle, czasem w wysokich temperaturach, wymagająca wysiłku fizycznego. Lokalizacja – wiele zakładów przemysłowych zlokalizowanych jest poza dużymi aglomeracjami, co dla młodych ludzi przyzwyczajonych do życia w mieście może być barierą. Hierarchiczność i sztywność struktur – przemysł często kojarzy się z silną hierarchią i biurokracją, co może zniechęcać osoby przyzwyczajone do płaskich struktur i swobody działania.

Badania wskazują na istotne różnice w preferencjach w zależności od miejsca zamieszkania i płci. Mieszkańcy dużych miast częściej poszukują pracy dającej możliwość rozwoju i samorealizacji, podczas gdy osoby z mniejszych miejscowości mogą większą wagę przywiązywać do stabilności i bezpieczeństwa. Kobiety częściej niż mężczyźni wskazują na znaczenie atmosfery w pracy i niskiego poziomu stresu. To ważna wskazówka dla firm przemysłowych, które chcą zwiększyć udział kobiet w załodze – muszą zadbać nie tylko o rekrutację, ale także o środowisko pracy przyjazne kobietom.

Jak przyciągnąć i zatrzymać młodych w przemyśle?

Wiedząc, czego oczekuje Pokolenie Z, można przejść do projektowania strategii employer brandingowych. Zanim firma zacznie komunikować się z kandydatami, musi odpowiedzieć sobie na pytanie, co naprawdę może im zaoferować. EVP dla przemysłu musi być autentyczne i spójne z codziennym doświadczeniem pracowników. Nie można obiecywać startupowej atmosfery w fabryce działającej na trzy zmiany. Lepiej postawić na to, co stanowi rzeczywistą wartość: stabilność zatrudnienia w perspektywie długoterminowej, możliwość pracy z najnowszymi technologiami, konkretne ścieżki rozwoju i awansu technicznego oraz wkład w transformację energetyczną i zrównoważony rozwój.

Przykład firmy Parker, globalnego lidera w technologiach motion and control, pokazuje, jak skutecznie docierać do młodych talentów. Firma postawiła na programy graduate – dwuletni program rotacyjny, obejmujący pracę w czterech obszarach firmy, w tym jeden za granicą. To odpowiedź na potrzebę różnorodnych doświadczeń i rozwoju. Współpraca z platformami uniwersyteckimi, takimi jak JobTeaser, pozwala dotrzeć do studentów na wczesnym etapie kariery. Efekty to 30 procent response rate na bezpośrednie podejścia i blisko 15 tysięcy wyświetleń ofert. Kluczem jest autentyczność i bezpośredni kontakt – Parker zabiera na uczelnie swoich absolwentów programów graduate, którzy opowiadają o realnych doświadczeniach.

Pokolenie Z żyje w mediach społecznościowych i tam szuka informacji o potencjalnych pracodawcach. Kluczowe zasady to pokazywanie prawdziwego życia fabryki – zdjęcia zza kulis, krótkie filmy z codziennej pracy, wywiady z pracownikami. Jak podkreśla MRINetwork, humanizowanie hali produkcyjnej poprzez pokazywanie zespołów i ich sukcesów buduje autentyczny wizerunek. Employee-generated content, czyli zachęcanie pracowników do dzielenia się swoimi doświadczeniami w mediach społecznościowych, to najskuteczniejsza forma promocji – to oni są najbardziej wiarygodnymi ambasadorami marki. Monitorowanie portali takich jak Glassdoor i odpowiadanie zarówno na pozytywne, jak i negatywne komentarze buduje wizerunek firmy, która słucha i uczy się na błędach.

Młodzi pracownicy chcą wiedzieć, po co istnieje firma i jaki ma wpływ na świat. Dla przemysłu to ogromna szansa. Huta produkująca stal dla energetyki wiatrowej, fabryka chemiczna wdrażająca technologie przyjazne środowisku, zakład motoryzacyjny pracujący nad elektromobilnością – to historie, które trzeba opowiadać. Eksperci radzą, by wyraźnie podkreślać misję i cel firmy na stronie kariery. Pokolenie Z jest ambitne i nie chce stać w miejscu. Oczekują jasno określonych ścieżek rozwoju, programów mentoringowych, szkoleń. W przemyśle można to doskonale komunikować – od operatora maszyny do mistrza zmiany, a dalej do kierownika produkcji, od technika utrzymania ruchu do specjalisty ds. automatyki. Firmy powinny podkreślać programy szkoleniowe, certyfikacje i możliwości podnoszenia kwalifikacji oraz dzielić się historiami pracowników, którzy awansowali wewnątrz organizacji.

Przemysł musi aktywnie komunikować swoje działania na rzecz różnorodności. To może obejmować programy zachęcające kobiety do pracy w zawodach technicznych, współpracę z organizacjami promującymi różnorodność oraz inkluzywne praktyki rekrutacyjne, takie jak neutralny język ogłoszeń i zróżnicowane komisje rekrutacyjne. W przemyśle wellbeing to nie tylko benefity, ale przede wszystkim bezpieczeństwo. Komunikacja powinna podkreślać kulturę bezpieczeństwa – szkolenia, procedury, nowoczesny sprzęt ochronny, programy wsparcia psychicznego, dostęp do opieki medycznej oraz działania integracyjne budujące pozytywną atmosferę. Pokolenie Z chce pracować z tym, co nowoczesne. Warto komunikować wdrażanie systemów Przemysłu 4.0 – IoT, big data, sztuczna inteligencja w procesach produkcyjnych, automatyzację i robotyzację – pokazywanie, że fabryka to nie ciężka fizyczna praca, ale sterowanie procesami i nadzór nad nowoczesnymi maszynami.

Dla młodych ludzi, którzy nie mieli wcześniej kontaktu z przemysłem, dobrze zaprojektowane programy stażowe są kluczowe. Powinny one oferować realne zadania, a nie parzenie kawy, zapewniać opiekę mentora, dawać możliwość poznania różnych obszarów firmy poprzez rotację i prowadzić do zatrudnienia po zakończeniu programu.

Case study i dobre praktyki z rynku

Parker, globalna firma z sektora motion and control, stanowi doskonały przykład, jak przemysł może skutecznie konkurować o młode talenty. Kluczowe elementy sukcesu to program graduate jako serce strategii – dwuletni program oferujący rotację w czterech obszarach, w tym zagraniczną misję, mentoring i gwarancję stałego zatrudnienia po zakończeniu. Firma postawiła na obecność na uczelniach poprzez spójną, scentralizowaną komunikację za pośrednictwem platformy JobTeaser, pozwalającą dotrzeć do studentów w całych Niemczech. Autentyczność zapewnia angażowanie obecnych uczestników programu do opowiadania o swoich doświadczeniach. Wykorzystanie danych poprzez funkcję shortlist pozwala na bezpośredni kontakt z najlepszymi kandydatami. Efekty to 30-procentowy response rate na bezpośrednie podejścia, dwa zatrudnienia bezpośrednio przez shortlist i prawie 15 tysięcy wyświetleń ofert.

Raport MRINetwork wskazuje na konkretne działania, które pomagają przełamać stereotyp zimnej, bezdusznej fabryki. Publikowanie historii sukcesów zespołowych pokazuje, że za produkcją stoją ludzie. Umieszczanie na stronie WWW i w social mediach zdjęć i filmów z życia fabryki – nie tylko tych wymuskanych, korporacyjnych, ale autentycznych – buduje zaufanie. Aktywność na LinkedIn, pokazywanie ekspertyzy, osiągnięć i zaangażowania pracowników, wzmacnia wizerunek ekspercki firmy.

Badania sugerują, że kobiety z Pokolenia Z przywiązują większą wagę do atmosfery i niskiego poziomu stresu. Dla firm przemysłowych oznacza to konieczność tworzenia środowiska wolnego od molestowania i dyskryminacji, wdrażania programów mentorskich dla kobiet w technicznych rolach oraz elastycznego organizowania czasu pracy tam, gdzie to możliwe, by ułatwić godzenie ról.

Wyzwania i bariery we wdrażaniu strategii employer brandingowych

Największym wyzwaniem we wdrażaniu nowoczesnych strategii employer brandingowych w przemyśle jest często sama kultura organizacyjna. Wieloletnie przyzwyczajenia, hierarchiczność, opór przed zmianą – to realne bariery. Bez zaangażowania najwyższego kierownictwa i zmiany myślenia menedżerów średniego szczebla, nawet najlepsza strategia komunikacji pozostanie martwą literą. Jak ostrzegają eksperci, Pokolenie Z błyskawicznie wyłapuje hipokryzję. Jeśli firma będzie komunikować otwartość i inkluzywność, a w rzeczywistości okaże się hermetycznym środowiskiem, konsekwencje w mediach społecznościowych mogą być opłakane. Dlatego działania employer brandingowe muszą iść w parze z realnymi zmianami wewnątrz organizacji.

Wiele firm przemysłowych nie ma wypracowanych narzędzi do mierzenia skuteczności działań employer brandingowych. Tymczasem, jak pokazuje przykład Parkera, konkretne dane, takie jak liczba wyświetleń, response rate, liczba zatrudnionych przez dany kanał, pozwalają optymalizować działania i udowadniać ich sens przed zarządem.

Rekomendacje dla firm przemysłowych

Po stronie strategicznej kluczowe jest zbudowanie autentycznej EVP opartej na rzeczywistych mocnych stronach – zidentyfikowanie, co naprawdę wyróżnia firmę jako pracodawcę, czy to stabilność, nowoczesne technologie, czy wkład w transformację energetyczną, i komunikowanie tego konsekwentnie. Niezbędne jest zaangażowanie najwyższego kierownictwa w proces transformacji kulturowej – zmiany muszą iść od góry, a menedżerowie muszą być ambasadorami nowych wartości. Employer branding należy traktować jako proces ciągły, nie jednorazową kampanię – budowanie marki pracodawcy wymaga systematyczności i cierpliwości.

Po stronie operacyjnej konieczne jest zainwestowanie w programy rozwojowe dla młodych – staże, praktyki, programy graduate, mentoring. Niech będą one realną ścieżką do kariery, a nie przechowalnią. Wykorzystanie social media do autentycznej komunikacji – pokazywanie prawdziwego życia fabryki, angażowanie pracowników jako ambasadorów, reagowanie na opinie – to podstawa. Współpraca z uczelniami i platformami edukacyjnymi, by być widocznym tam, gdzie młodzi ludzie podejmują decyzje o karierze, oraz wykorzystanie narzędzi takich jak JobTeaser do docierania do studentów z różnych uczelni, przynosi wymierne efekty. Mierzenie efektywności działań poprzez zbieranie danych o źródłach rekrutacji, response rate, retencji pracowników zatrudnionych przez różne kanały pozwala optymalizować działania.

Po stronie kulturowej niezbędna jest praca nad inkluzywną kulturą organizacyjną – wdrażanie polityk różnorodności, szkolenia antydyskryminacyjne, programy wsparcia dla kobiet w technicznych rolach. Komunikowanie celu i wartości – pokazywanie, jaki wpływ na świat ma działalność firmy, angażowanie pracowników w działania CSR i projekty związane ze zrównoważonym rozwojem – buduje poczucie sensu. Regularne słuchanie pracowników poprzez badania satysfakcji, grupy fokusowe, otwarte spotkania z kierownictwem pokazuje, że opinie pracowników są ważne i przekładają się na realne zmiany.

Pudełko na buty ratuje Odrę. Polski startup rzuca wyzwanie katastrofom

Fot. Unsplash

Opracowano na podstawie: danych OECD dotyczących prognoz rynku pracy, badań przeprowadzonych wśród polskich respondentów (649 osób), raportu Raconteur autorstwa Claire Huxley, analiz MRINetwork, case study firmy Parker, badań nad rynkiem pracy w Europie Środkowo-Wschodniej oraz publikacji branżowych poświęconych zarządzaniu pokoleniami i employer brandingowi.