Szwedzki gigant modowy H&M zamknie kolejne 160 sklepów stacjonarnych, w tym nierentowne flagowe placówki. To część szerszej strategii przenoszenia sprzedaży do internetu, który już teraz generuje około 30 proc. przychodów koncernu. W ciągu ostatnich pięciu lat firma zlikwidowała blisko tysiąc sklepów – jednocześnie szykuje ekspansję w Ameryce Południowej.
- H&M sukcesywnie kurczy swoją stacjonarną sieć – po 160 wcześniejszych zamknięciach teraz przyszła pora na kolejne 160 placówek, w tym nierentowne sklepy flagowe. W pierwszym kwartale 2026 roku firma odnotowała niewielki spadek dochodów z powodu zamknięć i przebudowy sklepów, ale w całym roku oczekuje już nieznacznie pozytywnego wpływu optymalizacji na sprzedaż.
- Kanał online stanowi już około 30 proc. całej sprzedaży H&M, a klienci chcą robić zakupy gdzie, kiedy i jak im wygodnie – w sklepach, na stronach internetowych, platformach handlowych i w mediach społecznościowych. Zamykając nierentowne placówki, koncern zwiększa marże w przeliczeniu na metr kwadratowy i obniża koszty personelu oraz magazynowania.
- H&M nie rezygnuje całkowicie z fizycznych sklepów – zapowiada otwarcie około 80 nowych placówek w Ameryce Południowej, w tym pierwszy sklep w Rio de Janeiro. To dowód, że strategia nie polega na ucieczce z ulic, lecz na inteligentnym przesunięciu akcentów – z dala od miejsc, gdzie klient już nie przychodzi, w stronę rynków wciąż chłonnych na stacjonarne zakupy.
Marszałkowska w Warszawie. Przez lata jeden z najbardziej rozpoznawalnych adresów sieci H&M – przeszklona fasada, ruch uliczny, tłumy klientów wpadających po przerwę na zakupy. Dziś to już tylko wspomnienie. Sklep został zamknięty, a szyld zdemontowany. Nie dlatego, że lokalizacja straciła na atrakcyjności. Dlatego, że klienci H&M przestali przychodzić tak licznie, by utrzymanie tak dużego sklepu miało sens. I to nie tylko w Warszawie, ale w całej Europie.
Szwedzki koncern odzieżowy ogłosił zamknięcie kolejnych 160 sklepów na całym świecie. To nie jest pierwsza taka redukcja – wcześniej sieć zlikwidowała już 160 placówek, a w ciągu ostatnich pięciu lat łącznie blisko tysiąc sklepów. Większość z nich to flagowe, duże lokale w centrach miast, które przez lata były wizytówkami marki. Dziś są balastem – generują wysokie koszty wynajmu, zatrudnienia i utrzymania zapasów, a ich rentowność spada z kwartału na kwartał.
H&M tłumaczy swoje posunięcie w sposób, który brzmi jak wyrok na cały tradycyjny handel odzieżowy. Klienci chcą czerpać inspirację i mieć dostęp do produktów, aby mogli robić zakupy gdzie, kiedy i jak chcą – w sklepach, na własnych stronach internetowych marek, na platformach handlowych i w mediach społecznościowych. To zdanie z raportu finansowego koncernu streszcza strategię, która zmieniła oblicze modowej sprzedaży w ciągu ostatniej dekady. Klienci nie przywiązują się już do sklepów stacjonarnych, tak jak robili to jeszcze 10 lat temu.
Sprzedaż online stanowi już około 30 procent całego obrotu H&M. To ogromny kawałek tortu, który jeszcze w 2015 roku był ledwie kilkuprocentowym dodatkiem do stacjonarnego biznesu. W miarę jak klienci przenosili się do sieci, koszty utrzymania fizycznych sklepów nie malały – czynsze w centrach handlowych i głównych ulicach miast wciąż rosły, a personel trzeba było opłacać niezależnie od tego, ilu klientów przekroczyło próg. W pewnym momencie linie się przecięły: utrzymanie sklepu przestało się opłacać.
Kierownictwo H&M nie owija w bawełnę. Podążamy jedynie za naszymi klientami – wyjaśniają decyzję o zamknięciach. Ci klienci chcą pooglądać ubrania, ale kupić je nie tylko stacjonarnie, ale także na stronie internetowej czy platformach handlowych. Innymi słowy – sklep stacjonarny staje się dla wielu klientów przede wszystkim showroomem, miejscem przymiarki i dotknięcia materiału, ale samo zamówienie i tak ląduje w koszyku online, często u konkurencji, która ma lepszą dostawę.
Efekt na wynikach finansowych
Optymalizacja portfela sklepów miała nieco negatywny wpływ na sprzedaż w pierwszym kwartale 2026 roku z powodu zamknięć i przebudowy sklepów – przyznaje H&M w raporcie finansowym. W praktyce oznacza to, że zamykając nierentowne placówki, firma tymczasowo traci część przychodów, które te sklepy jeszcze generowały. Jednak w całym 2026 roku oczekuje się, że wpływ optymalizacji sklepów na sprzedaż będzie nieznacznie pozytywny. Dlaczego? Bo zamknięcie 160 sklepów uwalnia środki – pieniądze, które wcześniej szły na czynsze, prąd, ogrzewanie i pensje pracowników w nierentownych lokalizacjach, można teraz przeznaczyć na rozwój e-commerce, lepszą logistykę i szybsze dostawy.
H&M liczy też na wzrost marży w przeliczeniu na metr kwadratowy. Gdy z portfela odpadną słabe sklepy, te, które pozostają, mają wyższą średnią sprzedaż na metr – bo klienci, którzy wcześniej rozpraszali się po wielu lokalizacjach, teraz koncentrują się w mniejszej liczbie lepszych placówek. Do tego dochodzą oszczędności w magazynach – mniej sklepów oznacza mniej ubrań, które trzeba utrzymywać w przysklepowych zapasach, co zmniejsza ryzyko przeterminowania towaru i konieczności wyprzedaży z głębokimi rabatami.
Trend ogólnoświatowy
H&M nie jest odosobniony. W ostatnich latach podobne decyzje podejmowały niemal wszystkie duże sieci odzieżowe. Inditex (właściciel Zary, Bershki, Massimo Dutti) zamknął setki sklepów na całym świecie, jednocześnie inwestując miliardy w integrację kanałów sprzedaży – klient może kupić online, a zwrócić w sklepie lub odwrotnie. Gap, Forever 21, a nawet luksusowy Marks & Spencer – wszyscy przeszli lub przechodzą restrukturyzację, zamykając nierentowne lokalizacje i przenosząc ciężar na e-commerce.
Dyrektor generalny Retail Tech Media Nexus, Dominick Miserandino, w rozmowie z brytyjskim The Sun komentuje to zjawisko wprost: klienci nie przywiązują się już do sklepów stacjonarnych, tak jak robili to jeszcze 10 lat temu. To dlatego obserwujemy upadki tak wielu firm. Sytuacja gospodarcza jest trudna. Wysoka inflacja, rosnące koszty energii i wynajmu, a także zmiana nawyków zakupowych – wszystko to składa się na obraz sektora, który kurczy się w fizycznej przestrzeni, by rozkwitać w chmurze.
H&M zamyka 160 sklepów, ale nie wszędzie. W tym samym raporcie finansowym koncern zapowiada otwarcie około 80 nowych placówek w Ameryce Południowej, w tym pierwszy sklep w Rio de Janeiro. To pokazuje, że strategia nie jest czarno-biała – w regionach, gdzie penetracja marki jest jeszcze niska, a klienci wciąż preferują zakupy stacjonarne, H&M inwestuje w nowe lokalizacje. Jednocześnie w dojrzałych rynkach Europy i Ameryki Północnej sieć się kurczy.
Brazylia to dla H&M ogromny, w dużej mierze niezagospodarowany rynek. Otwarcie sklepu w Rio de Janeiro to dopiero początek – koncern planuje w ciągu najbliższych lat wejść do kolejnych brazylijskich miast, a także do Argentyny, Chile i Peru. W Ameryce Południowej zakupy stacjonarne wciąż dominują – e-commerce rośnie, ale z opóźnieniem w stosunku do Europy czy USA. Otwieranie tam sklepów ma sens ekonomiczny, bo koszty pracy i wynajmu są niższe, a klienci chętniej przychodzą do fizycznych lokalizacji.
Historia marki
H&M powstał w 1947 roku w Sztokholmie, początkowo jako sklep z odzieżą damską pod nazwą Hennes (szw. „dla niej”). W 1968 roku doszło do fuzji z firmą Mauritz Widforss, specjalizującą się w odzieży myśliwskiej i męskiej, i tak narodziła się nazwa Hennes & Mauritz – H&M. Przez dekady sieć rosła, stając się jednym z największych koncernów odzieżowych na świecie, znanym z szybkiej mody (fast fashion) i współpracy z celebrytami oraz topowymi projektantami – od Karla Lagerfelda po Balmain.
W 2015 roku koncern zatrudniał prawie 150 tysięcy pracowników i prowadził ponad 5 tysięcy sklepów stacjonarnych. Dziś zatrudnienie jest niższe, liczba sklepów spadła do około 4 tysięcy, a dynamika wzrostu przeniosła się do internetu. To nie jest kryzys H&M – firma wciąż jest rentowna i generuje miliardy przychodów. To jest transformacja, która wymaga bolesnych cięć w obszarach, które przestały zarabiać.
Co to oznacza dla klientów?
Dla przeciętnego klienta zamknięcie 160 sklepów będzie odczuwalne przede wszystkim w mniejszych miastach, gdzie H&M często był jednym z niewielu rozpoznawalnych brandów w galerii handlowej. W dużych aglomeracjach zamykane są głównie flagowe sklepy, które powielały ofertę z innych lokalizacji – klient nadal znajdzie H&M w pobliskiej galerii, choć być może dalej od centrum.
Koncern zapowiada, że zamknięcia nie oznaczają wycofania się z rynku, lecz optymalizację. W praktyce klienci będą zachęcani do korzystania z aplikacji H&M, zamawiania online z darmową dostawą do punktów odbioru (często w innych sklepach sieci) oraz do zwrotów w wybranych lokalizacjach. To model omnichannel, w którym fizyczne sklepy stają się punktami kontaktu i logistycznymi hubami, a nie tylko miejscami sprzedaży.
Decyzja H&M to kolejny dowód na to, że handel odzieżowy w Europie i Ameryce Północnej wszedł w fazę trwałej zmiany strukturalnej. Nie chodzi o chwilowe załamanie spowodowane pandemią czy inflacją. Chodzi o to, że pokolenie wychowane na zakupach w smartfonie nie ma sentymentu do wielogodzinnych wypraw do galerii handlowych. Dla nich wygoda, szybkość dostawy i łatwość zwrotów są ważniejsze niż możliwość dotknięcia materiału przed zakupem.
H&M odpowiada na tę zmianę w sposób, który jeszcze 10 lat temu wydawałby się herezją – zamyka flagowe sklepy na głównych ulicach i inwestuje w algorytmy rekomendacji, personalizowane oferty w aplikacji i dostawę w 24 godziny. To nie jest strategia przetrwania. To strategia, która zakłada, że przyszłość handlu odzieżowego należy do tych, którzy najlepiej połączą świat fizyczny i cyfrowy – ale niekoniecznie w równych proporcjach. Fizyczny będzie się kurczyć, cyfrowy – rozrastać.
Fot. Unsplash.